Senter for HR & HMS                 Ledelse

 01  Må man ha egen opplæring for å kunne kunne være leder i                          Norge?

​

Ja. Ved tilsynsbesøk i bedrifter spør Arbeidstilsynet etter dokumentasjon på at arbeidsgiver eller den som leder virksomheten har gjennomgått tilstrekkelig og tilpasset HMS-opplæring.

 

Som ansvarlig leder må du kunne dokumentere skriftlig at opplæring er gjennomført i henhold til loven og veiledningens krav. Arbeidsmiljøloven §3-5 pålegger arbeidsgiver plikt til å gjennomgå opplæring i helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid. Det er utgitt en egen veiledning av Arbeidstilsynet.

Ledere som skal lede eller kontrollerer andre arbeidstakere, skal ha nødvendig kompetanse til å føre kontroll med at arbeidet blir utført på en helse- og sikkerhetsmessig forsvarlig måte, jf. arbeidsmiljøloven § 3-2 første ledd bokstav b:

                 "§ 3-2. Særskilte forholdsregler for å ivareta sikkerheten
                 (1) For å ivareta sikkerheten på arbeidsplassen skal arbeidsgiver sørge for:
                 b) at arbeidstaker som har til oppgave å lede eller kontrollere andre arbeidstakere har nødvendig                             kompetanse til å føre kontroll med at arbeidet blir utført på en helse- og sikkerhetsmessig forsvarlig                         måte."

 

 

 

 02  Hvorfor vil arbeidsgivere ha åpne landskap?

​

Teorien bak åpne landskap har vært at samspillet skal bli bedre når kontorveggene rives. Denne tenkemåten er også vært i tråd med en utvikling i arbeidslivet mot mindre autoritær ledelse og mer egalitær 8 likeverdig) kultur: Bort med sjefens hjørnekontor, autoritet og symbolmakt. Inn med likhet og samspill, større selvstendighet, autonomi, samarbeid og medvirkning, uten hemmende dører, vegger og «glasstak». 

​

Åpne landskap er kommet for å bli. Det er en del faktorer som forteller oss dette:

 

1) Nær 30% av oss tar nå høyere utdannelse. Veldig mange flere enn før sitter på kontor. Vi mangler etterhvert plasser til alle i byene.

 

2) Det foregår en stor tilflytting til byene. Denne urbaniseringen presser opp prisene på kontorlokalene. Åpne landskap effektiviserer et kontorbygg med nær 50%. Free seating ytterligere litt til. Vi kan ikke bygge dobbelt så mange kontorbygg i byene våre som vi allerede gjør i dag. Det er simpelthen ikke mer plass.

 

3) Mange kontorer står tomme deler av uken.Vi arbeider ikke bare ved kontorpulten lenger. Ipad, smarttelefon med e-post, trådløse nett og laptopper som veier mindre enn et kilo gjør at vi reiser mer, jobber hjemmefra, er ute hos kunder eller i møter. Eller er på konferanse på et sted der flybilletten bare kostet 500 kroner og vi hører på foredrag mens vi svarer på e-posten samtidig.

 

Summen av alt dette gjør at vi ikke kan ønske oss tilbake til de gamle kontorene våre.  Det er ikke mulig å få til fremover.​

 

 

 

 03  Hvordan sikre gode kontorløsninger?

​

Det er mulig er å ta hensyn til våre menneskelige behov for konsentrasjon, ro og samarbeid som gir resultater. Det kan gjøres individuell tilpasning ut fra arbeidsoppgaver og hva som gir best resultater for den enkelte.

​

Samhandlingen i åpne landskap som mange ledere ønsker å oppnå, «oppstår» ikke bare helt av seg selv. Samhandling i seg selv er fint, men for en organisasjon som skal levere resultater er det å regne med at å opprette åpne landskap automatisk vil gi samhandling, som å ha bensin og motor, men mangle propell. Det frigjøres mye energi og skapes mye lyd, men det gir ingen fremdrift. Samhandlingen må skapes av ledelse og ansatte, det skapes ikke av et kontor, selv om veggene mangler.

 

Et velfungerende kontor bør blant annet regne:

• Minst 17–23 kvadratmeter areal per ansatt inkludert fellesarealer.

• Ett stillerom per seks ansatte i åpent landskap.

• To stoler per ansatt, i tillegg til kontorstolen (møterom, kantine, kaffebar etc.)

• Mindre enn syv meter avstand mellom arbeidsplass og vindu.

 

 

 

 04  Hva er en psykologisk kontrakt?

​

En psykologisk kontrakt handler om å avklare og bevisstgjøre gjensidige forventninger mellom leder og ansatt. Som begrep ble Psykologisk kontrakt først introdusert av Argyris og Levinson tidlig på 1960-tallet som et forsøk på å beskrive hvilke gjensidige forventninger som gjelder mellom ledere og ansatte (Argyris 1960, Levinson, Price, Munden og Solley 1962). Som eksempel på hvordan psykologiske kontrakter fungerer, brukte de eksempler fra fabrikker der formennene skulle ha oppsyn med arbeiderne, men der var det utarbeidet en psykologisk kontrakt om at så lenge formennene lot arbeiderne være i fred, jobbet arbeidrene raskt og effektivt. Hvis formennene begynte å blande seg i arbeidernes jobb, ble dette oppfattet som et brudd på "kontrakten", og arbeiderne reduserte raskt og effektivt sin arbeidsinnsats.

 

En psykologisk kontrakt defineres som "den ansattes eller en leders antakelser om det gjensidige bytteforholdet mellom seg selv og virksomheten" (Rousseau 1989). Forskning på den psykologiske kontrakten har spesielt fokusert på hva som skjer når individer opplever brudd på kontrakten. Brudd på den psykologiske kontrakten har svært ofte negativ innvirkning på ansattes opplevelse av lederen og de ansattes generelle holdning til jobben og virksomheten de jobber i.

​

Arbeidskontrakter:

​

• Utformes skriftlig 

• Eksplisitte tema

• Juridisk bindende i lang tid

• Forteller lite hva folk faktisk gjør på jobb 

• Har begrenset innvirkning på faktisk utvist jobbatferd 

• Bare en liten del av den totale "jobbavtalen"

​

Psykologiske kontrakter:
 

• Ikke skriftlig 

• Implisitte krav og forventninger 

• Ikke juridisk bindende for noen

• Forteller oss om hva ansatte faktisk gjør på jobb 

• Har stor innvirkning på ansattes reelle atferd 

• Er "den virkelige avtalen" (The real deal)

 

 

 

 05  Hva er lederdilemma?

Lederrollen målbærer og legemliggjør organisasjonens dilemmaer; Bedriftens stramme økonomi versus de ansattes ønske om lønnsforhøyelse er et enkelt eksempel. Forventningen om tilrettelegging for en ansatte som er syk opp mot kundens krav om kjappe leveranser og fleksible ansatte er et annet dilemma. Kravene til leder er uoppnåelige i disse dilemmaene. Uansett hva leder gjør, vil noen bli misfornøyd. Summen av alle disse forventningene fra de ansatte overstiger ofte det som er mulig å innfri for en leder.