Grunnloven §98: «Alle er like for loven. Intet menneske må utsettes for usaklig eller uforholdsmessig forskjellsbehandling.»
Så langt har denne bloggen beskrevet hvordan Norge med en egalitær kultur og med et sterkt fokus på likhet og likeverd tilstreber å behandle alle likt og med en flat organisasjonsstruktur i virksomhetene. Norge har tradisjonelt vært tidlig ute med likestillingstiltak både i politikk og i lovverket, men i arbeidslivet ser det ut til å gå noe senere enn i resten av samfunnslivet. Likestilling handler i stor grad om å realisere egalitære verdier. Hvorfor finner vi likevel dette arbeidet så vanskelig?
Faktaboks: Likestilling i praksis ( SSB tall fra 2017) [1] [2] [3].
Norge har et kjønnsdelt arbeidsliv og et kjønnsdelt utdanningssystem.
· 60% av de som tar høyere utdanning ( +4 år) er kvinner
· 7 av 10 studenter ved universiteter og høyskoler i Norge er kvinner.
· 38% av alle ledere er kvinner
· 70 % av de ansatte i offentlig sektor er kvinner
· 63% av de ansatte i privat sektor er menn
· 98% av bygningsarbeidere er menn. 97% av elektrikere er menn
· 80 % av medisinske yrker er kvinner (leger, fysioterapeuter og sykepleiere)
· Heltidsansatte kvinner tjener 85 % av heltidsansatte menns lønn
· Deltidsansatte menn og kvinner tjener omtrent helt likt
Det er en sterk segregeringen av menn og kvinner mellom offentlig og privat sektor. I privat sektor er nesten 2/3 av de ansatte menn. 94% av ledere i bygg og anlegg er menn. Dette er naturlig når vi vet at nær 100% av de ansatte er menn. I offentlig sektor det tilsvarende forskjeller. 90% av lederne innenfor omsorgstjenester for barn er kvinner. Nær 100% av de ansatte er kvinner også her. Den vesentligste årsaken til de store ulikhetene i norsk arbeidsliv når det kommer til lønn og posisjoner i arbeidslivet skyldes at kvinner og menn i stor grad fremdeles velger svært tradisjonelt når det gjelder yrker og sektor. Disse ulikhetene forplanter seg videre til lederrekruttering og lønnsforskjeller.
I arbeidet med å få til et mer likestilt arbeidsliv, og med å få frem flere kvinnelige ledere i norsk arbeidsliv, kan vi i tillegg til sektor- og bransjeperspektivet også bruke andre perspektiv:
1) Individperspektivet:
Forklarer at årsaken til at vi ikke har likestilling i arbeidslivet er at et av kjønnene mangler visse egenskaper. For eksempel vil noen si at kvinner mangler visse egenskaper eller holdninger for å bli ledere, eller at menn mangler visse egenskaper eller holdninger for å egne seg til å jobbe i omsorgsyrker.
Med denne forklaringsmodellen vil typiske tiltak for å endre på kjønnssammensetningen da være:
- Kurs og opplæring spesielt rettet mot individer der et kjønn er underrepresentert, for å bøte på manglene ( lederutviklingsprogrammer kun for kvinner eller egne læringsløp for menn i omsorgsyrker)
- Radikal kvotering, som sikrer tilgang til stillinger uavhengig av best kompetanse for det kjønn som er underrepresentert.
2) Et strukturelt perspektiv:
Denne forklaringsmodellen sier at årsaken til at vi ikke har likestilling i arbeidslivet er at det er vilkår i bedriften eller i samfunnet som er til hinder for likestilling. Eventuelle individuelle tiltak som opplæring, vil fort utlignes av at strukturene eller kulturen i samfunnet eller i virksomheten fortsetter å hindre andre kvinner eller menn, og effekten av opplæring eller kvotering for enkeltindivider utlignes. Et slikt strukturelt vilkår kan for eksempel være maktfordelingen mellom kjønnene i en virksomhet. Dersom det er slik at de fleste kvinner mener at menn ikke egner seg til å jobbe i barnehager, vil det ikke hjelpe at en mann blir kvotert inn. Det er kvinner som leder, rekrutterer og fordeler goder og byrder. Tilsvarende for kvinner som ønsker å bli ledere i bransjer som er totalt dominert av menn. Menns makt vil da være et hinder for å kunne oppnå reell likestilling.
Tiltak for å endre på strukturer vil typisk være:
- Å integrere likestillingsarbeidet i alle deler av organisasjonens arbeid, ikke bare i rekruttering eller opplæring. Likestilling må gjennomsyre hele organisasjonens arbeid både når det gjelder rekruttering, opplæring, identifisering av fremtidige lederkandidater, belønningssystemer og rekruttering til prosjekter.
- Lage planer som tar hensyn til at det å endre kjønnsroller og kjønnssammensetningen i på arbeidsplassen, vel vitende om at dette tar lang tid. Det dreier seg om å endre både på strukturer som rutiner og regler, men også endringer av kultur og holdninger hos både ledere og ansatte. På sammen måte som virksomhetene er vant til å jobbe med HMS og sette seg mål for forbedringer hvert eneste år, må også likestillingsarbeidet tenkes på som en kvalitetssirkel der likestillings- og integreringsarbeidet stadig utvikles og forbedres.
Figur: Likestillingsarbeid i en virksomhet.( Kjetil A. Vedøy)
Utgangspunktet for alle virksomheter i Norge er at arbeidet med likestilling ikke bare er en av mange utfordringer virksomhetene må arbeide med, men som også i stor grad handler om de kulturelle og juridiske rammene virksomheten er omgitt av. For å være i stand til å tiltrekke seg den beste arbeidskraften i fremtiden må virksomheten være i posisjon til å rekruttere den beste kandidaten uavhengig av kjønn. Dette krever en bevissthet om hva som påvirker kjønnssammensetningen i en virksomhet eller en bransje.Virksomheter må evne å tilpasse seg samfunnsutviklingen for å kunne være en attraktiv arbeidsgiver for unge, dyktige arbeidstakere.
Ledere i norske virksomheter har i tillegg til et omfattende lov- og regelverk å støtte seg til, også sterke egalitære verdier de kan mobiliseres for å ta valg som sikrer bedre inkludering og likestilling i virksomhetene de leder. De norske verdiene som likhet og likeverd burde være sterke kort å ha på hånden for ledere som vil fremme likestilling dersom de opplever at de må ta upopulære valg og prioriteringer for å fremme inkludering og likestilling på egen arbeidsplass.
Eksempler på vanskelige, men riktige valg ledere kan gjøre for å fremme likestillingsarbeidet på egen arbeidsplass:
· Rekruttere kvinner inn i posisjoner som tradisjonelt har vært forbeholdt menn.
· Under lønnsoppgjør bruke av lønnsmidlene til å utjevne lønnsforskjeller mellom kjønnene.
· Sette av ekstra tid til å arbeide sammen med ansatterepresentantene for å komme frem til tiltak som kan bygge ned strukturer i kulturen på arbeidsplassen som vedlikeholder eller forsterker kjønnsforskjeller.
- Identifisere uformelle strukturer og symboler i virksomheten og gjøre noe med dem ( de kan være like ekskluderende som mer formelle beslutninger i virksomheten:
- Hvem som sitter sammen i pausene?- Hvilke bilder vi har på veggene? - Der et kjønn dominerer må alle ansatte oppfordres til å bidra til inkluderende samtaleemner på arbeidsplassen slik at "nye" kjønn føler seg inkludert også i kaffepausen.- Er det mulig å opparbeide litt felles interesser på tvers av kjønn, slik ikke "mannepraten" bare dreier seg om fotball og biler, mens "kvinnepraten" bare er om kakeoppskrifter og barn.
Arbeidsgivers (omvendte)bevisbyrde ved diskriminering:
Dersom det foreligger omstendigheter som gir grunn til å tro at det har skjedd diskriminering og arbeidsgiver ikke sannsynliggjør at diskriminering ikke har funnet sted, skal det legges til grunn at diskriminering har funnet sted.
Arbeidsmiljølovens § 13- 8 :
Dersom arbeidstaker eller arbeidssøker fremlegger opplysninger som gir grunn til å tro at det har funnet sted diskriminering i strid med bestemmelse i dette kapittel, må arbeidsgiver sannsynliggjøre at det likevel ikke har funnet sted slik diskriminering eller gjengjeldelse.
Les gjerne også blogginnlegget " hvor mange kjønn er det på arbeidsplassen din?" i Arbeidsmiljøbloggen.
[1] https://www.ssb.no/befolkning/faktaside/likestilling[2] https://www.ssb.no/utdanning/statistikker/utuvh[3] https://www.ssb.no/befolkning/artikler-og-publikasjoner/stadig-flere-kvinnelige-ledere[4] Basert på ldo.no
Opphavsrett Kjetil A. Vedøy
Kommentare