All tillit starter et sted. Når en leder starter i ny jobb og med en helt ny gruppe medarbeidere må alle være bevisst på at den nye lederen skal gjennom ulike faser med teamet sitt. Disse fasene kan vi kalle

1) Fremmedfasen

2) Bekjentskapsfasen

3) Modent partnerskap fasen

I fremmedfasen er rollene og samspillet gjerne prøvende og litt formelt. Det er ofte en enveis kommunikasjon mellom leder og arbeidsgruppen og samspillet er i starten av ganske lav kvalitet. Både lederen og medarbeideren er i denne fasen mest opptatt av seg selv og sin egen rolleprestasjon. Ingen kjenner hverandre og folk er mer fokusert er på resultatene mer enn på relasjonene i møtene. I denne fasen føles alt litt stakato og litt rart.

I neste fase, i bekjentskapsfasen, testes rollene litt mer ut, partene ser nå mer personene bak rollene. Nå er den gjensidige innflytelsen på hverandre mer variert i sitt opphav, og innflytelse utøves nå også i uformelle samtaler mellom menneskene. Den gjensidige informasjonsutvekslingen har nå en noe høyere kvalitet, og man bruker mer energi på å tenke hvordan man når frem til den enkelte sitt valg av kommunikasjon, for å oppnå ønsket effekt av hva man sier.

Men, en stor fare i denne fasen er at det kan etablere seg «inngrupper» og «utgrupper».

Det er et lederansvar å sikre at ledere ikke har «inngrupper» og «utgrupper» av ansatte. Som leder skal man ikke bare forholde seg til de ansatte man kommuniserer godt med. Vi må ha respekt for at i starten av en lederjobb er alle utrygge, men for en leder å bare knytte til seg de menneskene som vi liker og som liker oss tilbake, kan være trygghetsskapende, men det kontraproduktivt og tar bort tilliten til deg som leder, og er ikke god ledelse.

I den tredje fasen, i modent arbeidsfellesskap, brukes ikke rollene lenger bare slik de er laget formelt i organisasjonskartet, men rollene utøves nå som et resultat av en felles tillit mellom lederen og den enkelte ansatte. Forståelsen og innflytelsen er nå basert på gjensidig respekt og utveksling av informasjon av høy kvalitet. Ledelse og påvirkning kan nå skje i alle typer møter og fora ( både formelle og uformelle) fordi alle er trygge på hverandre. Det er etablert tillit.

Også et medarbeideransvar å bygge tillit 

Samtidig er det viktig for medarbeidere i den norske kulturen å være klar over at det å utvikle gode relasjoner til sine ledere er et medarbeideransvar. I en egalitære kultur ( preget av likhetsverdier) forventes det at hver enkelt medarbeider må sette av tid og investere i relasjonen til lederen sin. Kolleger som forventer å bli behandlet som likeverdig av sin sjef, må kunne by på seg selv og vise hvem man er og hva man står for slik at relasjonen med lederen kan utvikles på flere områder en de helt formelle. Tillit er noe som er gjensidig, og helt nødvendig for å sikre et godt samarbeid i leder - ansatt relasjonen. Utveksling av informasjon mellom kolleger og leder og utvikling av relasjoner langs flere dimensjoner i et menneskes liv er oljen som smører maskineriet i hverdagen.

Også etter konflikter, nedbemanninger eller andre vanskelige arbeidsmiljøsaker vil tillitsbygging skje i faser, der tillit over tid er avhengig av små bidrag i hverdagen fra både ledere og ansatte.

Å bygge tillit som leder etter vanskelige personalsaker og konflikter.

Unngå faktafellen.  Mange ledere er lært opp gjennom sin høyskole- eller universitetsutdanning at med fakta (og ikke minst tall) kan all kritikk fordrives. De møter opp vel forberedt og argumenterer seg gjennom møter, sak for sak. Men, argumentasjon og faktaformidling er ikke kommunikasjon. Og det er ikke ledelse. Ledelse er å gi den ansatte en opplevelse av å bli hørt. Å bli forstått. Å bli involvert. Å avholde møter der fakta legges frem fra leder, er å skape en arena der virkeligheter kolliderer. Det er å gå i forsvar heller enn å skape en arena for samhandling. Det er å presentere konklusjoner istedenfor å åpne opp for resonnementer. Det hjelper ikke å være flink, når det kreves at du skal være god!

Fra den ansattes synsvinkel dreier jo ikke hverdagen i virksomhetene seg om kroner og tall. De ansattes hverdag er preget av faglig stolthet, oppfinnsomhet og samhandling, kommunikasjon og effektiv jobbutførelse. Og alltid en sterk identifisering med den jobben som utføres. Dette må du som leder møte dem på. Ansattes forventningene til norske ledere handler om noe så enkelt som å få være med på å skape noe på jobben gjennom å bruke egne erfaringer og tanker. Samhandling på norske arbeidsplasser bør baseres på de ansattes erfaringer og deres behov for å gjøre en god faglig jobb. Leder gir det faglige engasjementet retning, visjon og støtte.

Slik blir ansatte blir sett, hørt og forstått. Og lederen kan realisere sine mål gjennom retningen engasjementet tar.

10 råd til en leder som vil bygge tillit:

1) Vit hvordan du skal kunne nå dine strategiske og økonomiske resultater uavhengig av hvilke ansatte du har i teamet ditt (MÅL). Deretter tilpasser du din lederstil til organisasjonen og de ansatte ( Strategi).

2) Opprett fora og møteplasser i tråd med lov og avtaler som sikrer minst et minimum av medvirkning og medbestemmelse for de ansatte. Dette fungerer som trygghet når "en regnværsdag" kommer, eller upopulære beslutninger skal forankres.

3) Bruk tid sammen med alle dine ansatte. ( Travelt? Du må booke tid til tilstedeværelse i kalenderen din!)

4) Husk at ytringsfrihet for de ansatte er grunnlovsfestet. Men husk samtidig at et utsagn er ikke sant bare fordi det er ytret. Det er sant fordi det er dokumentert. Utfordre dine ansatte til å legge frem dokumentasjon om dere er uenige.

5) Still krav til oppførsel og atferd. Tydelige rammer og grenser for hvordan vi snakker sammen gir forutsigbarhet og trygghet i arbeidsmiljøet, noe som igjen bygger tillit. Fortell ansatte at arbeidsplassen er et profesjonelt fellesskap. Rett sak skal ytres i i rett fora til rett tid. Verken ansatte eller ledere har frihet til å ytre seg hvor som helst og når som helst: Arbeidslivet er et lovregulert område, og det er saksbehandlingskrav til hvordan saker skal håndteres for både ledere og ansatte. Påstander skal undersøkes og saker behandles. Man skal ikke si alt man tenker, verken som ansatt eller leder.

6) Ønsker du å utvikle virksomheten din, må du starte med en plan for først å utvikle de ansatte. Du skal legge planer for å utvikle dine medarbeidere med utgangspunkt i deres personlige potensiale, samfunnets utvikling og virksomhetens behov.

7) Din ledelse skal realisere verdiene demokrati, likhet og medvirkning. Spør deg selv: bidrar min fremgangsmåte i denne saken til å realisere disse verdiene her hos oss nå?

8) Motstand og konflikter er helt naturlig. Len deg på rutiner og saksbehandling, og krev modenhet i oppførsel fra alle parter, selv om følelsene dominerer i perioder. Du har plikt til å gripe inn og til å stille krav om noen snakker om person og ikke sak. Personkarakteristikker er både ulovlig og straffbart i norsk arbeidsliv. Som arbeidsgiver er du pliktig til å håndheve loven.

9) Det er du som bestemmer. Men husk medbestemmelse som en del av dine forberedelser, gjennomføring og i evaluering av dine beslutninger. Selve avgjørelsen tilhører alltid deg. Fordi bare du har ansvaret for konsekvensene. Det er lett for ansatte å å mene noe - men de slipper å ta konsekvenser og ansvaret for beslutningen ovenfor myndigheter og eiere. Lær dere forskjellen på å informere, drøfte og forhandle.Det gir ryddighet i å håndtere det dere er uenige om.

10) Underbygg dine medarbeideres faglige stolthet og resultater. Faglig stolthet gir mest energi også i endringsprosesser.

Å være en leder i den norske modellen krever at personene som skal utføre lederjobben er trygge på regelverket og modne i betydningen av at de ser - og tar hensyn til - ansattes utviklingspotensial og behov.

I bunn og grunn handler ledelse om tro på enkeltmennesket og om å få dem til å tro på seg selv.  Ansatte trenger selvtillit og skryt når gjør ting de ønsker: Men de trenger det enda mer når de skal gjøre noe de ikke helt tror på er mulig å få til.

Gode ledere er litt som pærerene i Hardanger i september. De lyser ikke opp. De tilfører mennesker energi.