Avisen vårt land skrev i januar en lengre artikkel om ledelse av religiøse og ideelle organisasjoner. Trykk her for å lese mine sitater fra artikkelen. De utgjør er et utdrag av artikkelen som du kan lese i sin helhet i Vårt Land ( betalingsmur)
Tekst: Elise Kruse, Vårt land
​
​
​
Professor ved Høyskolen Kristiania, Jon-Arild Johannessen maler med svært bred pensel i sitt angrep på Elin Ørjasæter og hennes meninger om aldersgrenser i norsk arbeidsliv. Han lurer først på om eldre arbeidstakere virkelig er et problem i norsk arbeidsliv, et spørsmål han selv ikke kan svare på fordi han gjennomgående i artikkelen kun refererer til en enkelt dansk undersøkelse om eldre arbeidstakere. At Statistisk sentralbyrå har gode (og andre) tall om antall sysselsatte over 67 år i norsk arbeidsliv, refererer han ikke til.
​
Det er lett å argumentere mot bruk av denne type selektiv statistikk, som enkelte i akademia er eksperter på å finne frem til når de skal underbygge sine personlige meninger. Men det jeg skal la ligge akkurat denne gang. Jeg lar det være fordi Johannessens innlegg ikke svarer ut Ørjasæters argumenter, men utgjør et rent personangrep ikledd et skinn av i vitenskap.
Diskriminert?
Johannessen starter med å si at han føler seg diskriminert av at Ørjasæter fremsetter sine meninger om et mangfoldig norsk arbeidsliv. Ørjasæter argumenterer i sin artikkel for at det skal være mulig å forskjellsbehandle i arbeidslivet, basert på saklige kriterier som samfunnsøkonomi, rekruttering av unge inn i arbeidslivet, og rekruttering av de som er over 50. Dette er objektive mål hvem som helst kan være enig eller uenig i. Men saklige er de.
​
Uansett hva Johannessen måtte føle, så er det ikke diskriminering i arbeidslivet når vi ikke behandler alle arbeidstakere i Norge helt likt. En aldersgrense som gjelder alle, og som Ørjasæter argumenterer for, er ikke diskriminering når den gjelder alle.
Flere bedrifter vil fristes til å kvitte seg med gamlingene
Aldersgrenser i arbeidslivet er et kronglete tema. Vanskelig å forstå, og politisk brennbart.
Vi skiller mellom resultat-rettferdighet og prosess-rettferdighet i norsk arbeidsliv. Det er til og med en egen paragraf i arbeidsmiljøloven som sier at i utformingen av den enkeltes arbeidssituasjon skal arbeidet «organiseres og tilrettelegges under hensyn til den enkelte arbeidstakers arbeidsevne, kyndighet, alder og øvrige forutsetninger» (AML 4-2(2) b)).
Det forutsettes med andre ord at alder kan være et saklig kriterium for å forskjellsbehandle (tilrettelegge) for arbeidstakere på individnivå, uten at dette dermed kvalifiserer til diskriminering. Listen over lovlig forskjellsbehandling i arbeidslivet er lang, og omfatter alt fra lønn til permisjoner, tilrettelegging og pensjonsrettigheter. Forskjellsbehandling mellom eldre og yngre, syke og friske, er i seg selv verken diskriminerende eller ulovlig.
Saklighet
En arbeidsgiver skal forholde seg saklig og vurdere den arbeidsinnsatsen hver enkelt arbeidstaker gjør opp mot stillingsbeskrivelse og arbeidsbeskrivelser. Alder er ikke et saklig kriterium for å vurdere arbeidstakers innsats, enten man er gammel eller ung. Men alder kan – som loven sier – være et saklig kriterium å ta hensyn til i arbeidslivet. Elin Ørjasæter inntar ikke et slikt individuelt tilretteleggingsstandpunkt som loven åpner for når hun argumenterer for eller mot eldre arbeidstakere i arbeidslivet. Hun argumenterer ut fra et samfunnsperspektiv. Å argumentere for en annen sammensetning av styrer og ledergrupper i Statoil eller Telenor enn den som kun er basert på kompetanse og resultater - for eksempel kjønns- og alderssammensetning, regnes ikke som diskriminerende av noen. Hvorfor mener Johannessen det er diskriminerende når Ørjasæter snakker om det samme som man gjør ellers i arbeidslivet?
Drøye personkarakteristikker
Ørjasæter inntar et helt legitimt samfunnsøkonomisk ståsted som hun argumenterer ut fra i sin artikkel. Likevel fremfører Johannessen følgende personkarakteristikker av Elin Ørjasæter i sitt svar:
- Hun er diskriminerende mot ham fordi hun offentlig fremsetter sine egne meninger om samfunnsøkonomi og arbeidsliv
- Hun har trådt i karakter
- Hun er på et ideologisk korstog
- Hun har en ideologi basert på en våken drøm
- Hun benytter ingen metode fra fremtidsforskningen som grunnlag for sine meninger (Hvilke andre offentlige meningsbærere gjør det?)
- Hun gjentar usannheter mange ganger
- Hun lyver så ofte at folk begynner å tro det hun skriver
- Hun misbruker sin redaktørstilling ved å mene noe
- Det hun mener er synsing og er ikke basert på vitenskap
- Hun roter rundt i statistikk uten å bruke den slik Johannessen mener er forsvarlig (Når det heller kan stilles spørsmål ved Johannesens egen bruk av noe sær dansk statistikk).
- Ørjasæter bryter loven mot diskriminering ved å fremsette sine meninger i offentligheten (fordi han selv vil rammes av Elin Ørjasæters meninger om samfunnsøkonomi og arbeidsliv).
Forskere ut mot ensidig fremstilling av eldre arbeidstakere
Denne listen utgjør i sum et klart personangrep på Elin Ørjasæter. Det er ekstra stygt fordi det det fremstår som et forsøk på å kneble en meningsmotstander ved personkarakteristikker. Det hele gir et inntrykk av at følelsene tar over og saklige argumenter ikke helt strekker til. Mange har kastet seg på denne debatten om eldre arbeidstakere i arbeidslivet og sendt sine innlegg til Arbeidsnytt, men Johannessen er den som angriper Elin Ørjasæters personlige integritet. Ørjasæter er normalt i stand til å svare for seg selv og sine egne argumenter. Men mot denne type personangrep er det umulig å forsvare seg.
Det er lov å vise følelser. Det er lov å være engasjert. Men dette er en forsimpling av den offentlige debatten. Mot personlige angrep på samfunnsdebattanter må vi alle stille opp og gi beskjed om at det går en grense. Og denne gang gikk den her.
Tiden strekker ikke til, kravene er mange, forventningene enda flere, hva gjør du da? Hvordan skal du som leder prioritere når alt føles like viktig?
Kom for tips og råd
Ledelse kan være utfordrende med ulike problemstillinger og muligheter, derfor inviterer Ingeniørens stemme, i samarbeid med NITO Lederforum, til flere debatter denne høsten med ledelse som tematikk.
11. oktober klokken 17:00 er tema: «Hvordan skal du som leder prioritere når alt føles like viktig?». Debatten er åpen for alle og det er gratis å delta (se mer informasjon mot slutten av denne artikkelen).
Vi inviterer til paneldebatt for å gi deg konkrete verktøy, tips og råd som gir deg muligheten til å prioritere bedre i en travel arbeidshverdag. I tillegg får du mulighet til å treffe likesinnede.
I panelet sitter:
-
Cecilie Thunem-Saanum, foredragsholder, forfatter og tidsbruksekspert.
-
Erling Bøe, ledercoach.
-
Raili Siiri, daglig leder i Today.
-
Kjetil A. Vedøy, Senter for HR og HMS Ledelse
Evnen til å prioritere
Enten du er ny som leder eller har vært leder i mange år, så er det å prioritere noe av det vanskeligste du gjør. Mange mener det som skiller gode og dårligere ledere, er nettopp evnen til å prioritere, og eksperter mener at spesielt i krevende tider er evnen til å prioritere noe av det viktigste du som leder gjør.
Du må vite hva du velger og hva du skal velge bort? Men hvordan skal du vite hvilke oppgaver som er viktige og haster, hva som er mindre viktig, men haster, hva som er viktig, men ikke haster, og hva som rett og slett er uviktig og heller ikke haster? Og hvordan fordeler du tiden din mellom disse oppgavene? Samtidig må du få medarbeiderne og overordnende med på de prioriteringene du gjør, og aksept for at du ikke rekker alt.
Når alt føles like viktig
Hvordan vet du hvilke oppgaver og gjøremål det er trygt å nedprioritere? Hvordan vet du hva du skal prioritere når arbeidstimene ikke strekker til og alt føles like viktig? Hva gjør du når du opplever at du ikke møter forventningene til kollegaer eller toppsjefer? Når ansatte mener at du er nødt til å prioritere det som er viktig for dem? Hva gjør du med prioriteringene dine når resultatene uteblir og listen med prioriterte arbeidsoppgaver bare vokser?
Å være leder kan føles ensomt, og leter du etter gode prioriteringssvar på nettet kan det være vanskelig å finne gode og konkrete svar. Vi ønsker ikke at du skal føle deg alene og har derfor tatt en prat med Cecilie Thunem-Saanum, foredragsholder, forfatter og tidsbruksekspert, og Erling Bøe, ledercoach. De sitter begge to i panelet i debatten 11. oktober, så da får du enda flere tips, verktøy og gode råd.
- Stress og brannslukking
Thunem-Saanum har vært inne i mange bedrifter for å hjelpe ansatte med tidsstyring. Hun har flere eksempler på at enkelte ledere hiver seg rundt og prioriterer siste henvendelse, og forsøker å gjøre alle til lags. Hun mener dette skaper en bedriftskultur som er preget av stress og brannslukking, noe som fører til at bedriften mister fart og at lønnsomhet og kvalitet synker. I tillegg til trivselen hos de ansatte.
- En av de største utfordringene er at mange ikke klarer å skille mellom hva som er presserende og hva som er viktig. Det er ikke gitt at noe som er presserende, også er viktig, sier hun.
Bøe som er ledercoach, understreker at det er viktig at ledere ikke isolerer seg når de merker at det blir vanskelig på jobben.
- Når det drar seg til, så er det lett å ikke se skogen for bare trær. Da er det viktig å ta et steg tilbake for å få overblikk slik at du kan identifiserer hva som er viktigst, sier han.
Mellomlederens dilemma
- Å prioritere er ofte lettere for toppledelsen, enn hos de operative mellomlederne. Mellomledere kommer i en skvis og får gjerne for mange oppgaver, uten at de kommuniserer dette tilbake til toppledelsen, sier Thunem-Saanum.
Bøe mener at mange vanskelige avgjørelser blir liggende å gnage på ledere, sliter dem ut og gjør dem dårligere til å ta andre prioriteringer.
- Det er et problem at man utsetter vanskelige avgjørelser, spesielt det å gjennomføre vanskelige samtaler med medarbeiderne sine, sier Bøe.
Eksempler på vanskelige samtaler kan være ansattes arbeid, arbeidsmoral med mer, eller upopulære avgjørelser. Han advarer mot at svekket tillit til ledelsen over tid kan føre til at ressurssterke og viktige medarbeidere finner seg arbeid andre steder.
- God kommunikasjon
Dersom ledere møter på problemer, anbefaler Bøe ledere å ha is i magen før de omprioriterer og kaster rundt på alt. Han mener også at god kommunikasjon med de ansatte er viktig for å hindre usikkerhet, og anbefaler derfor ledere å forklare ansatte hvorfor man gjør som man gjør.
- Å være forberedt gir rom for spontanitet. Jo tydeligere de lange linjene er, jo lettere er det å vurdere konsekvensene om du må kaste rundt på ting og omprioritere, supplerer Thunem-Saanum.
Hun mener ledere kan opparbeide seg en automatisk prioriteringsrefleks ved å så ofte som mulig stille to spørsmål før en avgjørelse blir tatt:
-
Hva har størst verdi?
-
Hva får størst konsekvens om du lar være å gjøre det?​ LINK
Faksimile: Publisert i Bergens Tidende 22. aug. 2016 05:00, oppdatert 12. okt. 2016 05:28
Varslingsparagrafene i arbeidsmiljøloven har vært med oss siden 2007. De utfordringene vi har sett siden da har i stor grad dreid seg om varsling har foregått forsvarlig og om saksbehandlingen i virksomhetene har vært i tråd med rutiner og fri for represalier. Debatten om varsling i Norge handler ikke bare om viktigheten av at ansatte kan varsle når de kjenner til lovbrudd, korrupsjon eller underslag i virksomheten. Den har i like stor grad vært knytte til hva varsling er, og når et kritisk utsagn gir rett til beskyttelse som varsler.Et hovedformål med de nye reglene i 2007 var å beskytte arbeidstakere som sier ifra om kritikkverdige forhold i virksomheten, og samtidig tydeliggjøre at varsling både er lovlig og ønsket. Dette betyr at arbeidsgiver skal sette i gang en egnet saksbehandling etter satte rutiner når et varsel er mottatt. Typiske saker som er ment som varslingssaker er ulike typer økonomisk kriminalitet, som skatteunndragelse og underslag, eller ulike typer korrupte handlinger, som å gi og ta imot bestikkelser, og brudd på interne regler og prinsipper.
​
Det har vist seg vanskelig å definere klart hvilke typer utsagn som skal regnes som varsling. Arbeidsmiljøloven gir allerede mange muligheter til å gi beskjed om feil og mangler i virksomheten utover varsling. Kravene til arbeidsgivere og arbeidstakere om å si ifra og medvirke til å si ifra, inngår allerede i virksomhetenes rutiner og omfattes derfor vanligvis ikke av rutinen for varsling. I dette regelverket kan det tvert imot få konsekvenser for de ansatte ved å ikke varsle.
Hva som er avvikshåndtering, medvirkningsplikt, informasjonsplikt eller varsling, er komplisert og krevende å vite for varsleren selv. Og et varsel må nødvendigvis behandles og bli kategorisert av arbeidsgiver ut fra lovens krav. Det kan være utfordrende å kreve varslerbeskyttelse dersom varslingen ikke er utført i tråd med virksomhetens rutiner, eller skulle vært varslet på annen måte. Når varslingen ikke passer inn i definisjonen av varsling i rutinene, kan vedkommende prøve varslingen opp mot prinsippet om sin rett til ytringsfrihet.
​
Den ansattes rett til å ytre seg på egne vegne er beskyttet av den grunnlovsfestede ytringsfriheten. Men utsagn fremmet på vegne av virksomheten bestemmes fullt og helt av arbeidsgiver. Dette gjelder både hvem som skal uttale seg og om hva som skal bli sagt. Spørsmål om en ansatt har ytret seg på egne eller arbeidsgiverens vegne, vil derfor være viktig for om ytringen eller varselet er beskyttet av ytringsfriheten.
Den ansattes rett til å ytre seg på egne vegne er ikke uten grenser. Lovfestede begrensninger som ærekrenkelser og avtalt taushetsplikt begrenser alle ansattes ytringsfrihet. En annen begrensning for arbeidstakers ytringer er lojalitetsplikten til arbeidsgiver, som ikke er lovfestet. Dette gjelder ytringer som påviselig kan skade arbeidsgiverens interesser på en unødvendig måte. Summen av disse begrensningene gjør at den enkelte arbeidstaker må tenke nøye gjennom konsekvensene av sin ytring før vedkommende går ut i offentligheten.
En kort sjekk på om saken faller inn under ytringsfriheten, kan være å stille seg følgende spørsmål: Vil det jeg sier peke utover egeninteresser og være til beste for kolleger eller virksomheten jeg er ansatt i? Og kan informasjonen jeg kommer med til slutt resultere i organisatoriske tiltak, forbedringer eller endringer som gagner virksomheten min eller samfunnet forøvrig?
​
Frykten for represalier, fryktkultur og konflikter med varslere er på mange måter et symptom på manglende rolleklarhet og klare prinsipper om saksgang hos arbeidsgiver. Et arbeidsliv i endring bærer i seg mange kimer til konflikter og vanskelige dilemmaer for ledere og ansatte. Alle virksomheter trenger kritiske ytringer og varsler fra sine ansatte for å kunne utvikle seg til bedre organisasjoner. Gode ledere ønsker at kritisk informasjon når helt til topps i organisasjonen, slik at beslutningstakere er godt kjent med alle fakta. Da må vi samtidig være tydelig på at det også er krevende å være den som ytrer seg kritisk. Det er i mangel på rolleforståelse fra både arbeidstakere og arbeidsgivere vi i Arbeidsmiljøsenteret opplever at det som oftest går galt med varsling.
De beste eksemplene på varslingshåndtering ser vi i de virksomhetene der det lages en uavhengig gruppe som består av representanter for arbeidsgiver og arbeidstaker. Denne gruppen saksbehandler alle varsler i virksomheten, uansett hvem, hva og hvilket nivå det gjelder. Gruppen har stående fullmakt til å starte undersøkelser av innholdet i varslingen ved hjelp av eksterne konsulenter eller jurister, som så leverer sin rapport tilbake til gruppen. Gruppen kan også avvise varsling om grunnlaget for henvendelsen ikke holder vann. Tiltak gruppen vedtar blir pålagt å iverksettes. Slik sikres tillit til saksbehandlingen i virksomheten, faktabasert informasjon til arbeidsgiver og en garanti for varslerbeskyttelse av en upartisk enhet.
​
Et kompetansesamfunn som vårt trenger alle de ytringer, ideer og tanker vi kan få tak i for å kunne utvikle oss videre. Dette gjelder også det som kan oppfattes som kritikk. Det er synd om det skulle være mangel på god saksbehandling av varslere som stopper dette.
Arbeidsmiljøloven trenger ikke nye lover for varslere. Arbeidsmiljøloven trenger først og fremst rett håndhevelse av eksisterende varslingsparagrafer. Regjeringens nye lovforslag endrer ikke dagens utfordringene med varsling. Det er i virksomhetene de gode løsningene ligger, ikke i loven. LINK TIL BT
- Uten sjefens støtte og tillit blir karrieren din mest sannsynlig kort
Forholdet mellom deg og sjefen din er veldig viktig, ifølge ekspertene.
KK
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
Et anstrengt og vanskelig forhold til sjefen eller kollegaer kan være slitsomt og vondt. For noen kan det gjøre arbeidsdagen uutholdelig, og føre til sykemeldinger. Ifølge eksperter er lederen din én av de viktigste personene i livet ditt, og begge må bidra for at dere skal få et godt forhold. (Pssst: Slik takler du vanskelige kollegaer!)
​
- Uten sjefens støtte og tillit blir karrieren din mest sannsynlig kort. Skummelt, men sant. Det er lett å anta at sjefen er en rasjonell person som vurderer dine prestasjoner objektivt, men slik er det ikke. Sjefens syn påvirkes av om han eller hun liker deg eller ikke, sier Vivi-Ann Hilde, som er partner i konsulentselskapet Considium. Hun er siviløkonom og ekspert på rådgivning og kurs innen ledelse.
Hilde forteller at sjefens oppførsel er viktig for at du skal prestere og trives på jobb, men ofte må du selv ta ansvar for at forholdet til lederen er godt.
- Realiteten er at om sjefen ikke liker deg, kan det koste deg jobben, sier hun.
Hun understreker at ledere ikke er tankelesere, og de har også et viktig ansvar for at relasjonen er god, selv om mange ikke er bevisst på ansvaret.
- Ledere kan komme langt med å spørre hva som er viktig for deg i jobben, slik at de kan tilrettelegge og hjelpe deg med å beholde motivasjonen, sier hun.
LES OGSÅ: Forbli eller forlate - det evige karrierespørsmålet
Disse medarbeiderne er mest fornøyde
Dersom du er leder eller mellomleder i en bedrift, er din viktigste oppgave å tilrettelegge og veilede de ansatte.
- Medarbeidere som jobber i virksomheter med stor suksess er også svært fornøyde medarbeidere. Men hvordan lederen oppnår sine resultater er selvsagt helt avgjørende for resultatet. Ingen liker å jobbe for bøller eller folk som ikke kan kommunisere. Mennesker og medarbeidere er jo ikke maskiner eller roboter, sier Kjetil A. Vedøy, som har mer enn 15 års erfaring som leder, og 10 års erfaring som konsulent, kurs- og foredragsholder.
Et godt arbeidsmiljø krever medarbeidere som engasjerer seg og som deler hvordan de har det og hva de ønsker.
Vedøy sier at lederens evne til å kommunisere, skape trygget, gi motivasjon og til å se den enkelte ansatte blir helt avgjørende for å få gode resultater.
- Det er helt avgjørende at leder ikke er bare oppgaveorientert i sin hverdag, men også evner å tenke på hva de menneskene som skal utføre oppgavene trenger for å jobbe godt og trives med arbeidet sitt. En leder som bare fokuserer på å få jobben gjort, uten å ta hensyn til menneskene som skal gjøre den, vil fort oppleve problemer i hverdagen sin, sier han.
Slik kan du skape et godt arbeidsmiljø
​
​
​
​
​
- Det er viktig at du føler deg sett og hørt på jobb, og da må lederen ta seg tid og vise interesse for deg. En leder som kun er interesser i resultater, og aldri viser interesse for medarbeideren som menneske, vil fort bli oppfattet som en dårlig leder, sier Hilde.
Sjefer er ikke synske, og kan ikke skape gode arbeidsplasser helt alene. Godt arbeidsmiljø krever at både medarbeidere og ledere bidrar.
For å innfri et godt arbeidsmiljø må flere faktorer være på plass, opplyser Vedøy.
- Summen av disse faktorene skaper et godt arbeidsmiljø. Men de krever ledere som er villig til å lytte og til å gjøre seg kjent med hver enkelt medarbeider. Det krever også medarbeidere som engasjerer seg og som deler hvordan de har det og hva de ønsker. Sjefer er ikke synske, og kan ikke skape gode arbeidsplasser helt alene. Godt arbeidsmiljø krever at både medarbeidere og ledere bidrar, kommuniserer og samarbeider, sier han.
​
-
Innhold og variasjon. Leder må sørge for at alle medarbeidere har arbeidsoppgaver som over tid fremstår som meningsfylte og varierte. Dette betyr ikke at vi av og til ikke må gjøre noe som er kjedelig. Men medarbeideren må forstå at alle oppgaver er viktige. Og arbeidet må fordelt likt, dette er leders ansvar.
-
Behov for læring. Både arbeidsliv og teknologi utvikler seg, og vi må utvikle oss samtidig. Medarbeidersamtaler, opplæringsplaner og å snakke om utvikling sammen er viktig. Medarbeider og leder må lage planer for utvikling og opplæring i tråd med den teknologiske utviklingen i samfunnet.
-
Behov for medinnflytelse. Alle ansatte har krav på å få være med på å påvirke sin egen arbeidssituasjon. Dette gjelder personlig på egen arbeidsplass, eller via representanter i råd og utvalg på arbeidsplassen. For å få til dette er god kommunikasjon med ledelse helt avgjørende. En god leder er ikke redd for å høre på sine ansatte.
-
Behov for anseelse. Alle medarbeidere har krav på å bli behandlet på en måte som er ivaretakende for den enkelte. Diskriminering eller trakassering skal ikke forekomme. Det er leders ansvar å gripe inn dersom arbeidsforholdene ikke er gode for den enkelte. Er det leder som er problemet, skal saken tas oppmed verneombudet. En leder som ikke er konfliktsky og som raskt griper inn der det er utfordringer i arbeidsmiljøet, vil skape trygge og gode arbeidsforhold for alle.
-
Behov for å se sammenhengen mellom arbeid og omverden. Å ha en forståelse og en påvirkningsmulighet på det produktet eller den tjenesten vi lager, er helt avgjørende for trivselen på en arbeidsplass. Og ledere er også tjent med å lytte til de ansattes erfaringer for å kunne utvikle en best mulig tjeneste eller produkt. En leder som er dyktig på å kommunisere mål, vil også få mer fornøyde og motiverte medarbeidere.
-
Behov for en ønskverdig fremtid. Som medarbeidere ønsker vi oss ulike ting. Noen vil gjøre karriere, andre vil bare ha en trygg arbeidsplass hvor de kan yte og slippe å tenke på jobben etter klokken 16. Noen har små barn de ønsker å prioritere, og noen vil ta videreutdanning. Her er vi forskjellig. Men vi ønsker oss alle en fremtid som vi kan påvirke og samskape sammen med jobben vår og med lederen vår. Her har leder en viktig oppgave i å gjøre seg kjent med den enkeltes behov og planer.
Vedøy sier at lederen er én av de viktigste personene i livene våre. Men ledere kan ikke alene ta ansvar for at arbeidsmiljøet ditt er bra. Du kan selv påvirke mye gjennom måten du samarbeider med lederen din.
​
Tekst KK ved Marie Kvitrud Journalist
​
​
Nyhetspuls - Skal vi se OL på jobben?
Skal norske arbeidstakere få se OL på TV i arbeidstiden?
Av Harald Nygaard KvamOnsdag 05.02.2014
Del
​
Lytt til radiointervju her: Kjetil Vedøy om OL på jobb
​
​
​
Meningene er delte og for Oslo-ordfører Fabian Stang er svaret nei.
Til VG sier han at det vil ta for mye tid fra viktige kjerneoppgaver om de ansatte skal se på TV på jobb.
Kjetil Vedøy, som er direktør i Arbeidsmiljøsenteret, er ikke enig.
- Det kan være en flott mulighet til å oppleve noe sammen og bruke dette som teambuilding.
Det er mye
du selv kan gjøre
for å få en bedre
arbeidsdag.
Kjetil A. Vedøy,
forteller deg hvordan:
​
Ta pauser:
​
Hjernen din fungerer ikke optimalt lenger enn 45–50 minutter av gangen. Når du har konsentrert deg med faglig arbeid i 45 minutter, begynner hjernen å bli sliten og du mister konsentrasjonen. Ta en pause en gang i timen. Gjør noe som kobler ut den venstre hjernehalvdelen, som er den rasjonelle, og kobler inn den høyre hjernehalvdelen, som er den kunstneriske og kreative. Ta deg en tur vekk fra arbeidsplassen og snakk om løst og fast med en kollega. Skravle litt når du henter deg vann eller kaffe. Hør på musikk du liker eller send en tekstmelding til noen du er glad i. Da kobler du med en gang over på andre tanker og følelser. Den venstre hjernehalvdelen hviler. Du kan også spille et spill på telefonen eller datamaskinen, eller sjekke Facebook. Faren med det er at det kan bli en altfor lang pause …
​
Mat
Du må ikke glemme å spise. Dagen starter med en frokost, helst med både proteiner, karbohydrater og fett. Gjerne med grovt brød, egg og ost. Da holder du energien lenger. En hvetebolle på toget på vei til jobben, fungerer veldig dårlig. Den består av bare raske karbohydrater (sukker og hvetemel) som gjør at du får en veldig rask blodsukkerstigning som synker igjen veldig kjapt. Da blir du bare slapp. Spis jevnt gjennom dagen, gjerne hver tredje time.
Lunsj midt på dagen: grove kornprodukter, kjøtt eller fisk og grønnsaker. Mellommåltid for eksempel klokken 10 og klokken 15: frukt og nøtter, cottage cheese, knekkebrød med skinke eller ost.
Pasta, boller, brus og wienerbrød fungerer svært dårlig.
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
Beveg deg
I tillegg til at det er lurt å reise seg og gå en liten tur vekk fra plassen for å koble av, er det lurt å gå eller være i fysisk aktivitet minst 30 minutter hver dag. 30 minutter trening på fritiden betyr mye for hvordan du yter på jobben. Hjertet ditt får større kapasitet, pulsen går ned og åndedrettet blir dypere og bedre. Du får mer oksygen og kroppen skiller ut flere avfallsstoffer. Du trenger ikke å trene veldig hardt og mye for å oppnå en positiv effekt. 30 minutter gange hver dag gir store forbedringer.
Balanse mellom arbeid og hjem Mange sliter med forventninger om å bruke mer tid med familien sin og samtidig forventninger om å jobbe mye. Det kan bli en slitsom balansegang. Det er viktig å avklare med sjefen din hvilke forventninger han eller hun har til deg. Samtidig kan du
Du trenger ikke å trene veldig hardt og mye for å oppnå en positiv effekt.
snakke med familien din om hvilke forventninger de har til deg. Kanskje kan det bli lettere hvis du er tydelig overfor begge parter. De fleste arbeidsgivere er interessert i ansatte som ikke strekker stikken for langt. Det er ikke sikkert sjefen din stiller de samme kravene til deg som du gjør til deg selv.
​
Stress
Definisjonen på stress er at du ikke mestrer. Når du ikke klarer å sette grenser, når du ikke rekker over alle arbeidsoppgavene, når du ikke klarer å sove nok. Det handler ikke objektivt sett om hvor mye du har å gjøre. Noen kan yte veldig mye uten å bli stresset så lenge de opplever mestring. Finn ut hva som skal til for at du skal føle mestring. Det kan være fysisk yteevne, nok søvn, å lære å sette grenser eller å ta pauser. Tydelige tegn på stress kan være at du blir kritisk og gradvis får dårligere selvtillit. Du begynner å tenke negativt om kolleger og situasjoner du havner i, og sliter med å skille sak og person. Kjenner du igjen slike signaler, må du snakke med sjefen din. Vi yter ikke like godt i alle perioder. Av og til må vi ta hensyn til det kroppen forsøker å fortelle oss, og senke kravene litt.
​
Vær en god kollega
Tre ting som betyr mye for at du skal ha det bra på jobben er en god relasjon til sjefen din, interessante og overkommelige arbeidsoppgaver, og gode kolleger. For at du skal få gode kolleger kan det være en fordel å starte med å være en selv. Vis hvem du er og del av deg selv. Mange kan tenke at man ikke skal vise sine svake sider, men det å vise hvem man er på godt og vondt gjør at du knyttes tettere til andre mennesker. Det gjør andre trygge.
​
Av: Hanne Borgen Vassnes, Paratbladet
- Sosiale samlinger på jobb er viktig
Det sier Kjetil Vedøy.
I dag melder Aftenposten at Forsvarsbygg siden 2007 har brukt over fire millioner kroner på interne fester.
Vedøy tror det kunne blitt dyrere å la være fordi folk som ikke trives og føler seg verdsatt lettere slutter i jobben.
​